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Pesi specifici, volumi, consistenze. Come produrre un’analisi SWOT efficace senza rinunciare alla complessità, ed anzi utilizzarla per individuare con chiarezza gli obiettivi di una strategia di marketing?

 

Dimentichiamo per un attimo i due assi cartesiani (il classico schema “a croce” così simile al quadrato semiotico): che cosa rimane dell’analisi SWOT? Ci restano 4 elenchi separati: punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce.

Sebbene suffragate da dati ed osservazioni, si tratta di espressioni che, pur dicendo molto su come stanno le cose, non dicono pressoché nulla su come è possibile cambiarle. Non suggeriscono una direzione, né offrono alcun appiglio che lasci intravedere qualcosa del percorso che da quegli stessi elenchi viene solitamente delineato – che siano una strategia di marketing o un piano di comunicazione.

Molto spesso, in effetti, le inferenze formulate a partire da quegli elenchi sono degli enunciati (indicazioni operative o semplici considerazioni) sostanzialmente generici; non errati, ma approssimativi – in quanto inevitabilmente volti ad enfatizzare i punti di forza e le opportunità, e raramente tesi a risolvere “l’altro lato della medaglia”.

Quand’anche si profilasse una soluzione per i punti di debolezza e per le minacce, le valutazioni che vengono prodotte non sono supportate da alcun tipo di “prova”. Perché lavorare su un punto anziché su un altro? Tutti gli elementi, d’altronde, poggiano sullo stesso piano: la scelta di valorizzare un punto di forza rispetto ad un altro (o di migliorare il posizionamento dell’azienda per limitare l’impatto di una particolare minaccia) si rivela fondamentalmente arbitraria – e perciò indifferente.

In questo senso, l’analisi SWOT “semplice” è effettivamente una fotografia: a partire da questa, solo delle valutazioni accurate (cioè motivate) possono innescare un movimento. La ricerca della motivazione, tuttavia, è un’operazione delicata: quali dati prendere in considerazione? Come essere certi che non siano soggettivi? E come stabilire questo criterio di oggettività?

L’analisi avanzata (o ponderata)

L’analisi SWOT avanzata cerca di rispondere proprio a questi interrogativi, rendendo dinamica la rappresentazione ad elenco ed ordinando gli elementi sul diagramma. In che modo? Assegnando un peso diverso ad ogni osservazione, ovvero stabilendo una gerarchia tra i suddetti elementi. Ciò permette, in un secondo momento, di ponderare l’impatto di altri dati (analisi di mercato, ad esempio) non solo sull’assegnazione degli obiettivi strategici, ma anche e soprattutto sulla determinazione delle KPI (in questo caso, mi riferisco specificatamente alla redazione di un piano marketing).

Un’organizzazione “avanzata” dell’analisi SWOT permette, come vedremo, di tradurre i desiderata aziendali in uno schema “parlante” (che dice qualcosa delle dinamiche interne all’azienda), permettendo così al consulente di tracciare una strategia a partire non da un mero elenco, ma da un vero e proprio “corpo vivente” – con volumi e consistenze diverse.

Come si realizza un’analisi di questo tipo? Dopo aver identificato punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce (che chiameremo “dati”), è necessario introdurre due variabili, alle quali verranno assegnati dei valori:


1) importanza (fattori endogeni) / attrattività/gravità (fattori esogeni)

2) valutazione (fattori endogeni) / probabilità (fattori esogeni).

L’analisi dovrà essere condotta in modo differente (sebbene speculare) per quanto concerne S-W e O-T.

L’analisi dei fattori endogeni

Ad ogni punto di forza/di debolezza verrà dunque assegnato un “peso specifico” (“importanza”) attraverso l’attribuzione di un valore compreso tra 1 e 10 (in cui 1=“per nulla importante” e 10=“molto importante”). L’importanza è assunta in questo caso come sinonimo di “rilevanza” rispetto al business dell’azienda.

Ad ogni punto di forza/debolezza viene assegnato un “volume” (“valutazione”) attraverso l’attribuzione di un valore compreso tra 1 e 3 (in cui 1=“minimo” e 3=“massimo”). La valutazione è assunta in questo caso come sinonimo di “frequenza” o “dimensione”.

Una volta attribuiti i valori, si calcola il risultato ottenuto moltiplicando l’importanza per la valutazione.

Ecco come risulterà l’analisi:

L’analisi dei fattori esogeni

Il “peso specifico” che viene assegnato ad ogni minaccia/opportunità è determinato dalla variabile indicata come “attrattività” (nel caso delle opportunità) e “gravità” nel caso delle minacce.

In questo caso attribuiamo ad ogni elemento individuato dall’osservazione un valore compreso tra 1 e 10, sulla base delle analisi di mercato che abbiamo condotto (in cui 1=“poco impattante/poco attrattivo/poco grave” e 10=“molto impattante/molto attrattivo/molto grave”).

Ad ogni opportunità/minaccia rilevata attribuiamo quindi un “volume” (una “probabilità”, ovvero un valore compreso tra 1 e 3, determinato sulla base dell’analisi PESTEL che abbiamo condotto (in cui 1=“poco probabile” e 3=“molto probabile”).

Anche in questo caso, calcoliamo il risultato moltiplicando per ogni elemento i due valori.

Ecco come risulterà l’analisi:

L’analisi SWOT avanzata permette quindi di riordinare gli elementi individuati dalla SWOT “semplice”, consentendoci di individuare le priorità della nostra azione. Nel caso del marketing, essa ci fornisce una vera e propria mappa: la cartina non è più muta, ma possiamo ora leggere le altitudini, le profondità; le città non sono dei puntini, tutti uguali: ecco i capoluoghi di provincia, i villaggi, le metropoli; sono comparsi i confini, le strade, i laghi: il mondo-azienda è popolato.

FONTI:

Kotler, P., “Marketing Management”, 2017 (XV edizione)

Pickton, D.W. and Wright, S., What’s swot in strategic analysis? Strategic Change”, 1998

Jurevicius, O. “SWOT Analysis: Di It Properly!” (https://strategicmanagementinsight.com/tools/swot-analysis-how-to-do-it.html)